La gestió eficient en entorns sanitaris és un repte cada vegada més important. Néstor Gavilán, enginyer industrial i director de Lean Learning a l’Instituto Lean Management, ha publicat el llibre Gestionando (sin) problemas (Profit Editorial), on explora com els principis Lean poden ajudar a transformar la manera com es treballa en hospitals i centres de salut. Un dels casos d’èxit d’aplicació de la metodologia és el de l'Hospital de Bellvitge. Parlem amb l’autor sobre com Lean pot millorar la gestió sanitària i sobre l'experiència de Bellvitge en aquest camí.
- Què és la metodologia Lean i per què és rellevant en l'àmbit sanitari?
La metodologia Lean busca maximitzar el valor per al client i, alhora, minimitzar els recursos i el temps invertits en un procés. De fet, tot el que fem a la nostra vida està compost per processos: des de preparar-nos l'esmorzar fins a realitzar una intervenció quirúrgica. Aplicat a l'àmbit hospitalari, el Lean serveix per optimitzar aquests processos i aconseguir una experiència més satisfactòria per als pacients. El valor en un hospital és clar: els pacients esperen una solució efectiva al seu problema de salut, de manera segura, ràpida i eficient. Amb Lean, identifiquem i eliminem aquelles accions que suposen temps o cost innecessari, però que no aporten cap millora en l'atenció al pacient.
- Sovint s'associa Lean amb la idea de "fer més amb menys". És realment així?
És una idea molt estesa, però s'ha de matisar. Fer més no significa sobrecarregar el sistema, sinó aconseguir oferir una experiència de més qualitat amb els recursos disponibles. El nostre objectiu és que els pacients tinguin una experiència “wow!”, és a dir, que percebin un servei de qualitat que superi les seves expectatives. Això implica optimitzar recursos i temps, però sense perdre de vista mai la qualitat assistencial.
- Quins beneficis concrets pot aportar la metodologia Lean en un hospital com el de Bellvitge?
Els beneficis es poden agrupar en tres grans àrees. La primera, millorar la qualitat assistencial, tot evitant errors i millorant la seguretat del pacient. En segon terme, reduir el temps dels processos, amb l'agilització de l'atenció des de l'ingrés fins a l'alta hospitalària. Per acabar, optimitzar recursos, evitant costos innecessaris i enfocant les inversions en allò que realment aporta valor.
- L'Hospital de Bellvitge apareix al seu llibre com a cas d'èxit. Què en destacaria?
Bellvitge ha aplicat amb èxit el sistema Hoshin Kanri, una eina que permet desplegar l'estratègia de l'hospital de manera alineada i coherent a totes les unitats. El gran repte era connectar una estructura tan complexa com la d'un hospital amb milers de professionals i garantir que tothom treballés en la mateixa direcció. Una de les pràctiques que més m'ha impressionat és com es va definir un sistema d'indicadors clau per avaluar si les accions desenvolupades estaven realment alineades amb els objectius estratègics. A més, l'hospital ja havia implantat amb èxit eines com els A3 reports o la “metodologia Kata”, adaptant-les a la seva realitat particular i aconseguint millores significatives en el funcionament intern.
- Quins aprenentatges li ha deixat l'experiència de treballar amb Bellvitge?
Un dels aprenentatges més valuosos ha estat veure com una institució d'alta complexitat pot integrar metodologies de millora contínua sense perdre l'essència del seu servei. La clau és saber sintetitzar les prioritats estratègiques en pocs indicadors, fàcilment interpretables i útils per a tots els nivells organitzatius. També he après que és fonamental generar una cultura de millora contínua que involucri tot el personal, independentment del seu càrrec. Quan tothom se sent part de la solució, les millores són molt més efectives i sostenibles en el temps.
- Quins consells donaria als equips sanitaris que volen iniciar-se en aquesta metodologia?
El més important és començar amb petites iniciatives i fer-ho des de tots els nivells. Lean no és una responsabilitat exclusiva de la direcció, sinó que ha d'impregnar tota l'organització. Cal fomentar un entorn on qualsevol professional es vegi amb la capacitat i la responsabilitat de detectar oportunitats de millora i proposar solucions. També és fonamental evitar caure en l'excés d'indicadors. A vegades, tenim tantes dades que perdem el focus. La clau és identificar uns pocs indicadors rellevants que permetin saber si les accions que es duen a terme realment milloren els processos.
- Què el va portar a escriure el llibre Gestionando (sin) problemas?
La motivació principal va ser consolidar els aprenentatges obtinguts durant anys d'aplicació de Lean en diversos sectors, inclòs el sanitari. Crec fermament en el cicle d'ensenyar, aprendre i fer. Explicant casos reals, com el de l'Hospital de Bellvitge, volia oferir al lector exemples pràctics de com aquestes metodologies es poden adaptar a la realitat de cada organització. Quan la teoria es veu reflectida en experiències concretes, es fa molt més fàcil entendre com aplicar aquestes tècniques en el dia a dia.
- Una última reflexió?
Només voldria agrair a l'Hospital de Bellvitge la seva generositat en compartir la seva experiència i animar-los a continuar en aquesta línia de millora contínua. La gestió eficient no és només una qüestió d'optimitzar recursos, sinó, sobretot, d'oferir una atenció de màxima qualitat a les persones que confien en l'hospital. I, en aquest sentit, Bellvitge és tot un referent.