La gestión eficiente en entornos sanitarios es un reto cada vez más importante. Néstor Gavilán, ingeniero industrial y director de Lean Learning en el Instituto Lean Management, ha publicado el libro Gestionando (sin) problemas (Profit Editorial), donde explora cómo los principios Lean pueden ayudar a transformar la manera en que se trabaja en hospitales y centros de salud. Uno de los casos de éxito de aplicación de esta metodología es el del Hospital de Bellvitge. Hablamos con el autor sobre cómo Lean puede mejorar la gestión sanitaria y sobre la experiencia de Bellvitge en este camino.
- ¿Qué es la metodología Lean y por qué es relevante en el ámbito sanitario?
La metodología Lean busca maximizar el valor para el cliente y, al mismo tiempo, minimizar los recursos y el tiempo invertidos en un proceso. De hecho, todo lo que hacemos en nuestra vida está compuesto por procesos: desde prepararnos el desayuno hasta realizar una intervención quirúrgica. Aplicado al ámbito hospitalario, Lean sirve para optimizar estos procesos y lograr una experiencia más satisfactoria para los pacientes. El valor en un hospital es claro: los pacientes esperan una solución efectiva a su problema de salud, de manera segura, rápida y eficiente. Con Lean, identificamos y eliminamos aquellas acciones que suponen tiempo o coste innecesario, pero que no aportan ninguna mejora en la atención al paciente.
- A menudo se asocia Lean con la idea de "hacer más con menos". ¿Es realmente así?
Es una idea muy extendida, pero hay que matizarla. Hacer más no significa sobrecargar el sistema, sino conseguir ofrecer una experiencia de mayor calidad con los recursos disponibles. Nuestro objetivo es que los pacientes tengan una experiencia “¡wow!”, es decir, que perciban un servicio de calidad que supere sus expectativas. Esto implica optimizar recursos y tiempos, pero sin perder de vista nunca la calidad asistencial.
- ¿Qué beneficios concretos puede aportar la metodología Lean en un hospital como el de Bellvitge?
Los beneficios pueden agruparse en tres grandes áreas. La primera, mejorar la calidad asistencial, evitando errores y mejorando la seguridad del paciente. En segundo lugar, reducir el tiempo de los procesos, agilizando la atención desde el ingreso hasta el alta hospitalaria. Y, por último, optimizar recursos, evitando costes innecesarios y enfocando las inversiones en aquello que realmente aporta valor.
- El Hospital de Bellvitge aparece en su libro como un caso de éxito. ¿Qué destacaría?
Bellvitge ha aplicado con éxito el sistema Hoshin Kanri, una herramienta que permite desplegar la estrategia del hospital de manera alineada y coherente en todas las unidades. El gran reto era conectar una estructura tan compleja como la de un hospital con miles de profesionales y garantizar que todos trabajaran en la misma dirección. Una de las prácticas que más me ha impresionado es cómo se definió un sistema de indicadores clave para evaluar si las acciones desarrolladas estaban realmente alineadas con los objetivos estratégicos. Además, el hospital ya había implantado con éxito herramientas como los A3 reports o la “metodología Kata”, adaptándolas a su realidad particular y logrando mejoras significativas en el funcionamiento interno.
- ¿Qué aprendizajes le ha dejado la experiencia de trabajar con Bellvitge?
Uno de los aprendizajes más valiosos ha sido ver cómo una institución de alta complejidad puede integrar metodologías de mejora continua sin perder la esencia de su servicio. La clave es saber sintetizar las prioridades estratégicas en pocos indicadores, fácilmente interpretables y útiles para todos los niveles organizativos. También he aprendido que es fundamental generar una cultura de mejora continua que involucre a todo el personal, independientemente de su cargo. Cuando todos se sienten parte de la solución, las mejoras son mucho más efectivas y sostenibles en el tiempo.
- ¿Qué consejos daría a los equipos sanitarios que quieren iniciarse en esta metodología?
Lo más importante es empezar con pequeñas iniciativas y hacerlo desde todos los niveles. Lean no es una responsabilidad exclusiva de la dirección, sino que debe impregnar toda la organización. Es necesario fomentar un entorno donde cualquier profesional se sienta con la capacidad y la responsabilidad de detectar oportunidades de mejora y proponer soluciones. También es crucial evitar caer en el exceso de indicadores. A veces, tenemos tantos datos que perdemos el foco. La clave es identificar unos pocos indicadores relevantes que permitan saber si las acciones que se llevan a cabo realmente mejoran los procesos.
- ¿Qué le llevó a escribir el libro Gestionando (sin) problemas?
La motivación principal fue consolidar los aprendizajes obtenidos durante años de aplicación de Lean en diversos sectores, incluido el sanitario. Creo firmemente en el ciclo de enseñar, aprender y hacer. Explicando casos reales, como el del Hospital de Bellvitge, quería ofrecer al lector ejemplos prácticos de cómo estas metodologías pueden adaptarse a la realidad de cada organización. Cuando la teoría se ve reflejada en experiencias concretas, resulta mucho más fácil entender cómo aplicar estas técnicas en el día a día.
- ¿Una última reflexión?
Solo quiero agradecer al Hospital de Bellvitge su generosidad al compartir su experiencia y animarles a continuar en esta línea de mejora continua. La gestión eficiente no es solo una cuestión de optimizar recursos, sino, sobre todo, de ofrecer una atención de máxima calidad a las personas que confían en el hospital. Y, en este sentido, Bellvitge es todo un referente.